Comecei uma mentoria com Vanessa Malerba pelo Elas São Tech 2026, e a primeira sessão já trouxe um recorte mais específico do que eu esperava: o trabalho de tradução.
Tradução, nesse contexto, diz respeito à passagem de significado entre o que engenharia produz e o que outras áreas precisam compreender para tomar decisões: produto precisa prever entrega, marketing precisa alinhar campanha, operação precisa planejar execução e UX precisa validar hipóteses. Nenhuma dessas decisões depende de acesso ao código em si; dependem, antes, de clareza sobre estado, fluxo e impacto.
Esse tipo de trabalho relacionado a alinhamento de contextos costuma surgir antes de qualquer formalização de cargo. Já faz parte da minha rotina negociar prazos com áreas que não acompanham o desenvolvimento técnico, responder por entregas que dependem de múltiplos atores e lidar com urgências que chegam sem requerimentos detalhados. Trata-se menos de produzir mais, e mais de coordenar melhor. E coordenação, por sua vez, exige linguagem comum.
A sessão inicial da mentoria foi estruturada justamente em torno desse ponto. Liderança aparece como posicionamento, isto é, como capacidade de influenciar decisões independentemente de hierarquia formal. Esse posicionamento envolve sustentar escolhas, explicitar consequências e, sobretudo, introduzir critérios onde antes havia apenas reação. Quando uma nova demanda surge como urgente, a questão deixa de ser simplesmente aceitar ou recusar e passa a envolver o impacto sobre o restante do fluxo.
Nesse contexto, entram o que apelidei de métricas defensivas. Diferentemente das métricas tradicionais de desempenho, elas têm a função de registrar exceções: quantas vezes uma prioridade foi alterada, quantas demandas entraram fora do fluxo planejado, quantas interrupções ocorreram ao longo de uma entrega. Ao organizar esses dados, a discussão deixa de depender de percepção individual e passa a se apoiar em evidência. Com isso, a negociação se torna mais objetiva e menos sujeita a disputas informais.
Sem esse tipo de registro, padrões tendem a se repetir. Cada exceção é tratada como caso isolado, embora a recorrência acabe por configurar um comportamento estrutural. Gradualmente, a exceção se consolida como regra, comprometendo a previsibilidade do time. Para quem observa de fora, o resultado aparece como atraso; internamente, manifesta-se como sobrecarga difusa. Em ambos os casos, falta visibilidade sobre o que de fato ocorreu.
A proposta de tornar o fluxo visível surge, portanto, como resposta direta a esse problema. Não se trata de ampliar o nível de detalhamento técnico, mas de construir uma interface compreensível para outras áreas. Atualmente, boa parte do acompanhamento do trabalho permanece restrita ao código: pull requests, commits, histórico de deploy. Embora esse material seja suficiente para quem tem acesso e já domina o contexto técnico, ele não atende à necessidade de quem depende do resultado sem participar da implementação.
A primeira tarefa prática da mentoria consiste justamente em estruturar um quadro kanban no Notion com o objetivo de trazer visibilidade. Nesse caso, o critério de construção se desloca: as colunas deixam de refletir conveniências internas e passam a indicar estágios compreensíveis para quem acompanha o fluxo. Em vez de categorias genéricas, como “em progresso”, faz mais sentido explicitar etapas como desenvolvimento, validação, teste e deploy, uma vez que cada uma delas sinaliza tipos distintos de risco e dependência.
Além disso, a origem da demanda passa a ser um dado relevante. Identificar se uma solicitação vem de produto, marketing ou operação permite mapear a distribuição de carga e qualificar discussões de priorização. Quando uma nova demanda surge, a decisão passa a considerar o que será deslocado para acomodá-la, e não apenas a sua urgência isolada.
Outro ponto importante é a rastreabilidade da entrega. Não basta considerar um item como concluído do ponto de vista técnico; é necessário indicar quando ele está efetivamente disponível para uso. Essa distinção evita ambiguidades frequentes em alinhamentos de prazo e contribui para uma comunicação mais precisa.
Organizado dessa forma, o quadro deixa de ser apenas um instrumento de gestão interna e passa a funcionar como referência compartilhada. Ele reduz a necessidade de reuniões para atualização de status, diminui ruído na comunicação e expõe gargalos de maneira mais direta. Ao mesmo tempo, cria uma base mais sólida para negociação entre áreas.
A mentoria tem duração de dois meses, com encontros semanais, e o foco inicial está em consolidar essa estrutura antes de avançar para outros temas. Há, inclusive, uma regra explícita orientando o processo: concluir o que foi iniciado antes de expandir o escopo. Essa restrição se mostra adequada ao contexto atual, em que a equipe ainda é enxuta e parte significativa do trabalho ocorre como contribuição individual. A tendência, nesse cenário, seria postergar a organização em favor da execução imediata, o que costuma gerar dificuldades adicionais quando o número de interlocutores aumenta.
O Elas São Tech 2026 aparece, nesse sentido, como um espaço de articulação dessas experiências. O programa reúne mulheres que atuam no setor de tecnologia e propõe um ambiente de troca orientado à prática. Em sua versão atual, funciona como um piloto, com acompanhamento próximo das mentoras e previsão de consolidação futura a partir do feedback das participantes.
Vanessa Malerba conduz a mentoria a partir de uma trajetória que atravessa administração, gestão de projetos e operações, o que se reflete na forma como os problemas são estruturados. O foco recai menos sobre ferramentas específicas e mais sobre a dinâmica organizacional em que essas ferramentas se inserem. Esse deslocamento permite tratar a interface entre áreas como parte integrante do trabalho técnico, e não como uma camada acessória.
À medida que essa perspectiva se consolida, torna-se evidente que o código deixa de ser o único ponto de atenção. Em determinado momento, o principal limitador de entrega passa a ser o nível de entendimento compartilhado entre as áreas. Quando engenharia precisa explicar repetidamente o próprio trabalho para que outras áreas consigam operar a partir dele, o problema já se encontra estabelecido antes da entrega.
A proposta da mentoria parte justamente desse diagnóstico. Ajustar a forma como o trabalho é exposto, antes de ampliar o volume de execução, altera a qualidade das interações e redefine o tipo de problema que emerge ao longo do processo.